绝大部分的餐饮人士以为掌握了这些俗语，就掌握了经营的本质，事实上真是这样么？并不是。。我们无比的重视选址、品类、环境、服务、结构、上新等等，这些所有动作目的，就是为了做营业额。我们往往认为，做好了以上的动作，就能稳定和提升营业额。事实真的这样么？并不是！。甚至营业额，也不是我们动作的目的，营业额只是我们这些动作的结果，我们要看透这些动作背后，本质性的逻辑。从现代管理学之父德鲁克的社会职能论出发，如果说门店经营只有一项目的，这个目的就是服务顾客。我们经营餐饮本质性的目的，是为顾客吃饱吃好服务的，所以做餐饮，必须具备顾客思维，从顾客角度出发，重新定义餐饮经营的本质性逻辑。在选址、品类、环境、服务之上，探寻本质，这个本质，就是

　　02餐饮流量的密码“选品如用兵”，这句话的关键逻辑，是选择品类，就是区分竞争环境，锚定关键顾客。“选址定生死”，这句话的关键逻辑，是选择铺面，就是匹配门店的目标顾客，方便获取足够的目标顾客。选择品类和选择铺位，两项工作的内在逻辑，就是锚定、匹配和获取顾客。所以选择品类和选择铺位的关键词，就是流量。我们来看在深圳有45家直营门店的老碗会菜单。老碗会门店全部位于深圳，门店面积大多约150平至200平，开店选址以办公聚集区为主、购物中心为辅，核心产品为陕西面食和小吃，门店单店营业额集中在约50~60万元。我们看老碗会的菜单，已经很难将它定义为一家快餐门店，从菜单上看，事实上老碗会已经是一家跨界简餐的“大店”。

　　配图：老碗会开在购物中心的菜单B面，实际上已是一家正餐餐厅老碗会大部分的门店都位于办公区，办公区的快简餐生意，有极其鲜明的特征。办公区的餐饮客群消费喜好，中午市几乎以吃饱为主，就餐预算低，但是对产品特色要求高，因为长期的中午市工作餐，需要不同的、有特色的产品类型，缓解顾客复购率过高导致的吃腻、吃厌。同时中午市的顾客需要快速就餐完毕，回办公室能够小睡午休，所以中午市的工作餐需要餐厅出餐迅速、快吃快走，对环境的消费体验没有什么要求。而到了晚市，办公人群结束了一天的工作，跨入夜生活时段，三五朋友同事小聚，成为主流。晚市的就餐需求，从吃饱转向社交。低碳水的烧烤、火锅、粥点走热。办公区的餐饮业态，会面临严峻的消费时段、消费场景不匹配的窘境，他们往往只能做一个中午市。而老碗会的破局之道，则是通过产品结构设计，大范围扩充产品线，圈定更多的、不同消费喜好的顾客，满足中午市、下午茶、晚市的不同消费需求，打造全时段的消费场景，扩充流量池。老碗会通过扩充小吃产品线，如水饺、烤面筋、烧鸡，主要是为了提高快餐产品的配菜类别，增加快餐消费类型的客单价。而烤羊腿、水盆羊肉，甚至一段时间，老碗会还上线了烤鱼，则是为了在晚市中，老碗会的定位从快餐向特色简餐转型，满足工作人群晚市的聚会需求。我们再来看一看，跟老碗会处于同一赛道的、遇见小面的菜单，两个细分品类的头部品牌殊途同归，都在不断的扩大产品线，门店类型从单一产品结构的快餐类，向简餐转型。

　　配图：遇见小面的菜单03转化率和复购率的秘密很多人会不屑的反驳，说快餐业的终极目标不是麦当劳肯德基么?不是连锁化、标准化么？老碗会、遇见小面这些品牌，不过是创始人没有战略定力，标准化不去打透，反而随意加产品迎合市场。这种认知是浅白的，麦肯在国外是快餐，但是在国内，麦肯从来都不是传统意义上的快餐，而是特色简餐。麦肯本身具备了优质的全时段餐厅属性，这些年来，麦当劳和肯德基通过发展麦咖啡和K咖啡店中店，真正形成了覆盖早市、午市、下午茶、晚市、宵夜市、外卖六个市的全时段、多场景的综合性餐厅。在中国餐饮市场，还没有那家中餐餐厅，具备这样的全时段经营特质饮食知识。这段时间吹的火热的，南城香和红荔村都不是。

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　　配图：麦当劳新店形象，麦当劳进入中国，对自身的定位从来不是一家快餐餐厅，而是一家简餐类型的欢乐餐厅。产品、场景、文化的限制，使得一小部分认知高维的快简餐连锁品牌重新思考品牌战略路径，不管是遇见小面也好，还是老碗会也好，甚至包括老乡鸡、外婆家、绿茶、北方家宴等等，他们探索出了另外一条路径，弱化流量思维，深化存量思维，从转化率和复购率上下功夫，通过持续的提升QSC，打造复合型产品结构，提升门店经营绩效。

　　配图：麦当劳创造出来的QSCV，是所有餐饮门店经营基石在一个区域内，门店覆盖的人群基本上是恒定的。当一家门店覆盖5万人的人群。转化率每提升1个百分点，就能多带来500人的客人。假设门店的转化率为5%，月度复购率为3次每月，月进客数则为7500人次，复购率每提升1个百分点，进客数则多750人次！进客数直接提升10个百分点！转化率和复购率每提升一个百分点，能带来十倍增量的营业额收益，转化率和复购率对门店带来营业额的增长，远远超过我们的想象。而绝大部分餐饮人，往往没有认知到转化率和复购率的重要作用。

　　配图：转化率、复购率和客单价的关系。在门店流量一定、转化率一定的情况下，转化率提升1个百分点，客单价提升20个百分点，门店营业额可同比增长67%！在外婆华南门店的产品结构里，我们很明显的能发现，外婆家的产品结构里，川菜占比超过20%，外婆家在杭帮菜系里加入川菜，是为了增加菜品口感的包容度，更大化的提升复购。广州有一个很知名的东北菜品牌，叫北方家宴，有十几家五六百平方以上的大型门店。北方菜在广州属于小宗菜系，为了提升转化率，北方家宴在产品结构里加入了湘菜。

　　配图：外婆家菜单，作为一家杭帮菜餐厅，外婆家在产品里加入了水煮牛肉、水煮虾等川菜。另外一个为了提升转化率和复购率的极端例子，则是老乡鸡开在深圳卓悦的创新店。老乡鸡一家快餐品牌，深圳店面积（加上外摆）高达约四百平。门店除小碗菜外明博体育，还有粥点、鲜榨饮品、酒吧台预调鸡尾酒等等，远超传统快餐产品线的产品售卖。老乡鸡深圳店的客单价高达60多元，是老乡鸡标准店客单价的2.5倍。老乡鸡深圳店达到正餐标准的门店面积，可以宽裕的利用空间，塑造不同于快餐拥挤、密集的，偏舒适型就餐环境，增加顾客体验，带来复购率的增加。饮品、小吃、粥点、酒水的加入，是为了试探性开发下午茶和宵夜市时段，俘获更多不同类型的顾客，增加转化率。但是老乡鸡的这套全新模式其实并未成功，核心原因来自于快餐打时尚简餐，难如上青天。

　　配图：老乡鸡深圳店客单价已经高达60多元，从门店实际体验来看，环境增值、产品减值，综合来看，性价比偏低，符合下午茶、宵夜市消费的产品极其有限。04流量定生死，客单决存亡如果说流量、复购率、转化率决定一家门店的生死，客单价则决定门店的利润。在营业额=流量×转化率×复购×客单价这条公式里，我们假设一家门店日均待客数为200人，客单价50元，毛利率60%，月固定运营成本为10万元。客单价从50元提升到55元，客单提升10%，日营业额从10000元提升到11000元，同步增长10%。营业额与客单价增速正向关系不仅于此，营业额、客单和门店纯利润率的比值更为关键。当门店客单价位50元时，门店纯利润为8万元；当客单价增加10个百分点到55元，门店纯利润则为9.8万元，净利润增长了19.4%！当客单价增加20个百分点为60元时，门店净利润增加31%，到11.6万；客单价增加30个百分点为65元时，门店净利润增加40%，到13.4万。

　　配图：利润倍增公式。客单价的增幅，与门店利润的增幅不是同步增幅的关系，而是几何倍数增加。当然，我们不能一味的、不顾市场环境、不顾竞争态势增加客单价，正常来说，通过产品、环境、服务的基础打造，维持一个比市场基准客单价高10%左右的客单，是最优的客单定位。餐饮行业诸多品类的发展，展现了这种通过综合手段为提升客单服务，从而升级品类，形成品牌战略优势，最为代表性的品类是湘菜。湘菜在十多年前，普遍性的业态是大碗菜，例如广州佬麻雀的子品牌洞庭土菜馆，就是大碗菜发展而来。在十年前，湘菜从大碗菜升级成为了，以饭菜真湘、炊烟小炒黄牛肉、香阁里辣、费大厨为代表的快时尚餐厅。16年后，佬麻雀、农耕记、老湘村带起了湖南河鲜、土菜风潮。至此， 湘菜正餐大赛道，完成了三次大的品类升级。客单价从30至40元区间，提升到了80至90元区间。

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　　配图：总部位于广州的老湘村，集团旗下还有另外一个湘菜快时尚品牌遇见湘，老湘村已完成了从遇见湘的快时尚餐厅往湖南土菜系的品牌迭代。同时他们已经在发展第三个湘菜升级品牌：湘辣辣。品类升级的目的是消费升级，显性的、直观的衡量指标是客单价。提升客单价，不仅是品牌方在掌握品类主导权、随之就可以掌握定价权。比如海底捞、西贝这两大餐饮头部企业，逐年提升客单是他们的一贯动作，是自然而然的战略，是通过品牌、自身综合能力的提升，提升品类竞争的维度，高举高打。当然，在当前瘟疫横行期间，经济萎靡，消费降级，现阶段提价是找死的策略；提升客单，也是人力、租金、食材等各项运营成本不断升高，门店不得不为之。05被麦当劳、肯德基带偏了的餐饮人曾经有一段时期，中国餐饮业言必之麦当劳、肯德基，似乎中餐不能标准化，就不能规模化，就不能做强做大。然而事实是，中国的正餐行业走出了跟麦肯完全不一样的路径，甚至连快餐行业，老乡鸡、大米先生等头部快餐连锁品牌，现在的现炒快餐，门店重加工的经营模式，也跟麦肯有很大的不同。

　　配图：老乡鸡深圳店运营模式，重运营程度，已经远远超过传统意义上的快餐。经营餐饮的本质逻辑，在于消费者需求。中国菜系众多，餐饮消费文化百里不同风、十里不同俗，丰富而多样。即便是占中国餐饮业业态20%以上的火锅品类，也有川式火锅、重庆老火锅、两湖腊味火锅、贵州酸汤锅、岭南清汤锅（猪肚鸡、椰子鸡、潮汕牛肉火锅等）、顺德粥底锅、香港打边炉数十个火锅细分品类，还有串串、冒菜、麻辣烫、关东煮等等等等。所以妄图通过标准化、单品化形成竞争优势的餐饮创业者，结果只是自画牢笼，将自己圈死在标准化的牛角尖里，反而忽视了中国餐饮市场复杂而多样的业态、丰富而多变的消费习性。我们如果不认知到营业额与转化率、复购率、客单价三者之间的关系，我们就没有理解中国餐饮市场，没有理解中餐的消费者。转化率、复购率、客单价是餐饮经营最底层的逻辑之一，是门店产品结构战略基石。这些年来，我看到太多的餐饮人、太多的餐饮品牌认知错误、陷入标准化、定位理论、单品化的陷阱；而破局者，往往是那些无界的顶级餐饮人，他们破除思维牢笼，通过开放性的、多维度的思维模型，不断推进品牌重生。06顾客价值到底是什么？服务行业有句俗语，叫做“顾客就是上帝”，这句话出自沃尔玛创始人山姆·沃尔顿。他认为只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。我们仔细思考一下，“顾客就是上帝”这句话的逻辑，既然顾客就是上帝了，那顾客的所有要求就要满足么？顾客的所有指令都要服从么？或者说，我们怎么定义顾客？真正踏入经营一线，我们知道，我们不可能满足所有顾客的所有要求，我们只能满足有限顾客的特定要求。像海底捞一样，进行顾客服务的不断延伸，结果是不专业的人做不专业的事，违背了社会分工的根本规律。

　　配图：海底捞无所不包的服务模式，有天然的缺陷。所以顾客就是上帝，这句话是错的。我们对顾客的定义，来自于我们创造的价值，跟顾客的需求的最佳匹配。所以怎么定义顾客，就有了一条极其重要的顾客价值公式：顾客价值=产品价值（内在价值+外在价值）+品牌价值（保障价值+彰显价值）这就是由天图资本合伙人冯卫东提炼的【顾客价值配方】

　　怎么理解这个顾客价值公式呢？从马斯洛需求层次理论我们知道，人的需求分为生理的和心理的两大需求，所以这个顾客价值公式，是从产品价值（实体），和品牌价值（虚拟）进行解构。我们先来剖析顾客价值=产品价值（内在价值+外在价值）+品牌价值（保障价值+彰显价值），这条公式的基本含义。行业内通常拿来举例的是手表。几个世纪前，手表的作用是用来看时间，看时间就是手表的内在价值；后来人们发现，手表带手上还有装饰作用，所以款式越来越多，手表逐渐成为了服饰里的一个配饰，配饰就是手表的外在价值。再后来生产手表的厂家多了，每个厂的质量有好有坏，一些厂家开始在手表上刻上工厂的名字进行区别，消费者也能根据手表上的厂家标识，找厂家去进行维修保养，这就是品牌价值的雏形，品牌的保障价值。再后来，一些顶级的、精工细作的手表厂家生产的手表因为工时耗费巨大、产量稀少、售价高昂，购买者几乎都是达官显贵，特定厂家的手表逐渐成为身份和个人品味的象征，这就是品牌的彰显价值。

　　配图：劳力士手表系列，奢侈品到了一定维度，因为稀缺性和品牌的保障价值属性，就具备了类金融的属性，具备保值功能，最近通胀预期下，甚至有人开始炒起了劳力士水表。可能大家有一个疑问，为什么要拿手表来进行这个公式的阐释，而不拿餐饮的业态来解释呢？因为餐饮业态的特殊性，很难阐释这条公式，核心原因在于阐释不了品牌价值。0790%的餐饮，没有做品牌的价值餐饮业的产品价值我们很好理解，餐饮的产品内在价值，就是满足顾客生理的需求，就是吃饱和饮食多样化的需求，也就是所谓的刚性需求。顾客在吃饭时发现，吃饭时人的状态完全放松，很容易进行人与人之间的沟通，增加亲密感。所以顾客对餐饮的需求外延了，有了社交的需求，这就是餐饮的外在价值。我们在一个餐厅吃到的东西觉得不错，好吃合胃口、店家不会宰客，下次来吃想获得一样的就餐体验，这时，餐厅的品牌保障价值出现了。我们选择一家陌生的餐厅吃饭，基本上都会看下店里客人多不多、大众点评评价好不好，这就是餐厅的品牌信任状。顾客想要更好的餐品、更好的环境衬托自己身份、接待重要的客人，这就出现了餐饮的彰显价值。但是餐饮品牌的彰显价值几乎是一个伪概念，核心原因来自于餐饮不具备稀缺性、时间性、文化性三大特征。比如劳斯莱斯汽车、爱马仕的衣服，顾客可以长时使用，每一次使用都能获得心理满足，而餐饮是一次性消费、一次性体验。

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　　配图：高端餐饮的代表，大董；这么多年来，不论大董怎么努力，几乎建立不了品牌的彰显价值。同时餐饮产品制作门槛太低，没有稀缺属性，即便是作为最顶级原材料的帝王蟹、和牛，普通人也能轻易买到，而且多多少少能制作。另外餐饮的文化内核打造也是一大难点，需要时间的沉淀和机缘。综合来讲，餐饮是一个产品价值，远远超过品牌价值的特殊行业。类似于耐克、五粮液、可口可乐、爱马仕这类产品成本只有售价几分之一、甚至几十分之一的品牌，在大众餐饮业不存在。餐饮业几乎没有一个品牌做到了类似于耐克、可口可乐这种，品牌价值极大、而产品价值极低的超级品牌。所以我说，90%的餐饮，没有做品牌的价值。08餐饮，到底是一门什么样的生意？到现在，我们全文已经看了五千多字了，涉及到流量、转化率、复购率、顾客价值、产品价值、品牌价值等等诸多让人发懵的词汇，是不是特别复杂？确实，餐饮是一门极其复杂的生意，复杂层度甚至可以说是第三产业之首。笔者这么多年统计下来，在餐饮连锁体系经营中，共需涉及到275个工作职能类别，二万多个指标数据。单单一家正餐门店的物料SKU数，都有一千多个。内部已经这么庞大而复杂了，再看外部呢？中国餐饮业的外部竞争市场更是庞杂无比，单单菜系品类，在八大菜系之外，还有豫菜、陕菜、荆沙菜、贵州菜等几十个小众菜系；一些大的菜系，还存在数十个细分单品品类，比如川菜的酸菜鱼、粤菜（广府菜）的烧腊。

　　配图：（来自我们加餐，侵权请联系删除）长沙的代表性餐饮品牌一览，品类繁多笔者初步整理了一下，中国已存在连锁的菜系品类，已有八百多个之多。菜系已经这么复杂了，如果加上渠道和价格，复杂层度又是成倍数上升。比如陈香贵、马记永的兰州牛肉面品类，兰州牛肉拉面进购物中心就是一个全新的、不同于街边牛肉拉面店的模式。如果我们用关键词进行归纳，构建餐饮底层逻辑的话，需要一个什么样的公式呢？这个公式，就是：餐饮=产品力×组织力×品牌力

　　这三力，囊括了餐饮的所有底层逻辑。需要注意的是，这三力，并不是单独存在的，而是需要齐头并进，没有短板，才能构成一个完成的餐饮经营模型。少任何一门，餐饮经营不能长久、不可持续。09餐饮的本质是平衡，是无短板先说产品力，我们知道餐饮业有一个热词，叫“产品主义”，巴奴火锅的杜中兵还专门出了一本《产品主义》的书。杜中兵在这本书中提到的几个概念，触及到了产品力的本质，包括：1、产品力不仅仅指菜品，顾客体验皆产品，包括服务、卫生、环境等；2、打造一款极致化的产品，要么做到产品最优、要么做到价格最惠（后面一句笔者添的）3、产品是品牌的一部分，产品应寻求差异化战略。

　　配图：巴奴毛肚，是极致产品的代表除此之外，产品力还包括两大关键性因素，第一个是稳定性，第二个时间性。稳定性是产品力的第一定律。中餐难以规模化的核心痛点，是我们极其难对产品和服务进行标准化；即便如西贝、绿茶明博体育、海底捞这类大型正餐连锁完成了大规模开店，但是连锁规模越大，管理成本越高。即便如海底捞，门店数到1000家已是中餐直营连锁的极限值（老乡鸡、大米先生这类快餐门店门店数到达一千家以后，也难以为继）。实际上以当前中餐业的管理水平和人才层次，中式正餐门店数到300家已经顶峰，再往上管理的边际效用滑落为负值。管理能力的下降，就是组织力的下降，必然带来产品力的降低（餐品、服务、环境，也就是SQC下滑），产品力的降低，带来品牌力的降低，这三力，是相辅相成的关系。产品力的另一个关键词，是时间性。好的产品力，不仅仅指的是顾客体验，还必须具备抵御历史长周期的能力。比如麻辣烫、馄饨、兰州牛肉拉面，就比日式拉面、越南粉更能抵御品类的兴衰。

　　配图：那些具备数万家夫妻店的品类，就是能够抵御时间周期的代表品类，比如兰州牛肉拉面品类说起品牌力，品牌两个字，可以说是餐饮业误解最深的一个词。常规的理解里，所谓的品牌，就是一套VI，或者打广告，或者超级符号。实际上这些都不是品牌的准确定义，品牌的准确定义来自于诺伊迈尔的定义：品牌是消费者对企业的产品或服务的印象。实际上餐饮企业有两大品牌力的鸿沟需要跨越，第一大鸿沟是体验的不一致性性。餐饮是体验消费，在消费过程中有诸多触点，决定性的有餐品、卫生、环境、服务，重要影响的有等位时长、上餐时长、便利性、价格。如此多重因素影响下，即便是极致标准化连锁的，比如海底捞或者麦当劳，顾客在不同的店，体验也不一样。这就导致了顾客对餐饮连锁品牌印象不一致，降低品牌力，所以餐饮连锁旗下的所有门店，是一损俱损的关系。餐饮品牌力的第二大鸿沟，渠道覆盖的有限性。中国的餐饮门店连锁，即便做到了万店规模，放在14亿人口的基数下，一家门店平均要覆盖十几万人口。比如拥有一万五千家店的蜜雪冰城，在广东仅仅只有八百多家店，这点门店数，只能覆盖广东常住二亿人口的4%。中国如此巨大的人口规模，貌似有一个探不到底的海量市场，所以甚至有人喊出了十万家店的目标。

　　配图：15900家的蜜雪冰城全国门店分布所以餐饮品牌连锁即便在全国名气再响，但受限于门店数（渠道数），能够触达的顾客也极其有限，顾客不能触达，品牌力等于零。所以餐饮业通行的做法，是“根据地”策略，先在一地密集开店，在一个区域内形成强大的门店规模（渠道），先在区域内把品牌力建起来。比如上市的紫燕百味鸡只在华东开店，老乡鸡的门店70%位于安徽。组织力不是笔者所擅长领域，在此不予阐述。我们整理就会发现，餐饮的三大定律：餐饮=产品力×组织力×品牌力顾客价值=产品价值（内在价值+外在价值）+品牌价值（保障价值+彰显价值）营业额=流量×转化率×复购×客单价读懂这三条定律，就读懂了中国餐饮